De som gjør minst, lykkes best

Som med så mye annet er svaret både ja og nei. Men før noen flinke bærekraftsledere føler seg støtt: Det er absolutt ikke slik at gode bærekraftsledere er late. Tvert imot. 

Men etter å ha intervjuet et titalls bærekraftsledere om jobben deres, er det noen mønster som går igjen. Ett er at det kan være ganske tungt arbeid å endre en etablert bedrift, særlig hvis kjernen i virksomheten ikke er veldig bærekraftig i utgangspunktet. For eksempel en lineær forretningsmodell der lønnsomheten ligger i å selge store volumer.

Et annet trekk er at mange bærekraftsledere er både frustrerte og ensomme. De kan være satt til å løse enorme utfordringer, gjerne av typen «hvordan kan bedriften best bidra til å løse FNs 17 bærekraftsmål?», uten at bedriften egentlig har tatt innover seg hva dette betyr for egen strategi. Samtidig kan de være plassert feil i organisasjonen og bli møtt med forventninger om være både fagekspert og leder samtidig. Kanskje har også bedriften kulturelle trekk som står i veien for endring.

Noen av disse bærekraftsledere kaster inn håndkledet, og min hypotese er at dette er en viktig forklaring når samme bedriften lyser ut bærekraftslederstillingen sin hvert andre eller tredje år. Dette har bidratt til at noen stiller spørsmålet om bærekraftslederne egentlig er nødvendige.

Mange bærekraftsledere lykkes
Men mange lykkes også godt, og virker å være komfortable i rollene sine, og har vært med på å skape kulturer for bærekraft. De har gjerne til felles at de har jobbet i samme bedrift eller konsern i ganske mange år, at de kjenner forretningsmodellen ut og inn, og de er i en rolle der de har både formell og uformell innflytelse. 

Det er også forskjeller i hvordan bærekraftslederne jobber. Og hvis det er én fellesnevner for de som ser ut til å lykkes godt med bærekraftsarbeidet, er det at bærekraftslederen selv gjør en ganske liten andel av bærekraftsarbeidet i bedriften. Ikke fordi hun sitter med beina på bordet, men fordi hun og bedriften hun jobber i har klart å integrere bærekraftsarbeidet godt i flest mulig andre funksjoner i virksomheten. 

Det som går igjen er at de som virker å lykkes best, er de som klarer å få kollegene sine til å gjøre mye av jobben selv. Et eksempel, fra en bedrift med mer enn 1000 ansatte som kjøper inn nok varer og tjenester til at de har en egen anskaffelsesavdeling. Tidlig i bærekraftsarbeidet identifiserte bedriften at anskaffelsene var viktige, og det var en lang rekke ting som måtte gjøres. Retningslinjene for miljøkrav måtte oppdateres og utvides, det måtte snakkes med leverandører, og kompetansen blant alle som jobbet med dette internt måtte styrkes. 

Bærekraftsleder og anskaffelsessjef ble tidlig enige om at det beste ville være å knytte detteansvaret til en ny stilling som anskaffelsesrådgiver. Som sagt så gjort, og inn kom en anskaffelsesjurist med både kompetanse og engasjement for bærekraft. Vedkommende ble involvert i et internt bærekraftsnettverk, og leverte tidlig resultater. Dessverre sluttet vedkommende igjen ganske raskt, men dette illustrerer egentlig også poenget: Selv om mye viktig var gjort, og bærekraftsarbeidet innen anskaffelser var løftet til et høyere nivå, gjensto mye. Bedriften hadde forstått at dette var nødvendig kompetanse som trengtes permanent og måtte forankres hos riktig fagmiljø, så forhåpentligvis får de på plass en ny rådgiver med bærekraftskompetanse.

Tilsvarende historier går igjen andre steder. Når jeg ber bærekraftsledere fortelle om noe de har lyktes med, kommer det nesten alltid en historie om noe noen andre i bedriften har gjort. Gjerne med litt oppmuntring og påtrykk fra bærekraftslederen selv, men selve jobben har vært gjort av noen andre. Jeg tror disse bærekraftslederne er kloke, når de definerer suksess etter hva kollegene gjør.

Givers og takers
Dette ser vi også i andre typer ledelse. De lederne som klarer å inspirere og legge til rette for at andre lykkes i sine jobber, lykkes ofte svært godt. De er på tilbudssiden og hjelper andre, og er mindre opptatt av egen anerkjennelse. En plausibel hypotese er at bærekraftsledere ofte er det organisasjonspsykologen Adam Grant kaller «givers», altså folk som gir og hjelper andre uten å forvente noe til gjengjeld. Disse er ofte både populære og lykkes godt i arbeidslivet, og er gjerne katalysatorer for kulturer der folk hjelper hverandre. 

Men ikke alltid. I møtet med sitt motstykke – det Grant kaller «takers» – risikerer «givers» å bli utnyttet. «Takers» er folk som i sitt møte med andre først og fremst er ute etter hvordan de kan utnytte dem for å fremme seg og sitt. En «giver» kan da fort bli en dørmatte. Dette kan fort være beskrivelsen av en bærekraftsleder som løper rundt og hjelper folk med det som burde vært deres egen jobb, heller enn å legge til rette for at de sammen hjelper bedriften med å bli mer bærekraftig.

Ønsker du kompetanseheving som bærekraftsleder? I november starter vi programmet «Lederprogram for bærekraftsledere» som gir innsikt fra både eksperter og kolleger fra hele Norge, og sammen skape en robust plattform for fremtidig bærekraftsledelse. Mer om program og påmelding finner du her.