Endringsledelse når verden brenner

I denne artikkelserien har vi så langt sett på ulike sider ved bærekraftslederens rolle:

• Spagaten mellom å være både fagekspert og leder
• Viktigheten av tilgang til innflytelse i egen organisasjon
• Hvorfor det er viktig å ta hensyn til organisasjonsskultur når man prøver å gjennomføre endringer

Denne gangen vil vi dykke dypere inn i bærekraftslederens motivasjon og hvordan denne motivasjonen formidles. Det brennende engasjementet for klima, miljø, likestilling og menneskerettigheter. En fellesnevner for alle bærekraftslederne jeg har snakket med de siste månedene, er at de på hver sin måte har en indre drivkraft: De mener at verden er på vei i gal retning, og ser på jobben sin – å gjøre bedriften de jobber i mer bærekraftig – som den viktigste arenaen for å bidra til en forandring.

Dette fenomenet er noe jeg kjenner godt igjen fra min erfaring med å lede miljø- og solidaritetsorganisasjoner i løpet av de siste tiårene. Jeg vil også hevde at det ikke er så mye som skiller en bærekraftsleder fra en ansatt i en f.eks. en miljøorganisasjon, både når det gjelder kompetanse og drivkrefter. Førstnevnte er kanskje bittelitt penere kledd, selv om bildet av miljøvernere som uflidde raddiser er ganske utdatert. Om det noensinne har stemt.

Miljøvernere og bærekraftsledere har også noe annet til felles: De møtes gjerne på de samme konferansene og seminarene, og leser de samme rapportene. Virkelighetsoppfatningen om klodens tilstand er derfor ganske lik. Verden står i både klimakrise og naturkrise, og det går for sakte med løsningene.

Hva er effektiv miljøkommunikasjon?
Denne virkelighetsbeskrivelsen har solid vitenskapelig belegg, uansett hva selvoppnevnte kommentarfelteksperter måtte mene. Men det er også mye som tyder på at nøkterne realitetsbeskrivelser fra f.eks. FNs klimapanel er lite effektiv i kommunikasjonen med folk utenfor «bobla». Bærekraftslederen bør derfor kanskje ikke invitere til høytlesning fra siste klimarapport i lunsjpausen.

Klimapsykologer som Per Espen Stoknes har vist at vi må jobbe ganske mye med hvordan vi pakker inn budskapet for å omgå diverse psykologiske barrierer. Problemene med natur og klimakrise oppleves som for fjerne og dommedagsaktige til at vi vil ta alvoret inn over oss. Dermed blir punkt 1 i klassisk endringsledelse vanskelig: Hvordan skaper vi en følelse av at det haster å gjøre endringer?

I følge Stoknes må man kommunisere positive historier om hvordan vi i fellesskap kan løse problemene gjennom enkle grep. For en bedrift vil dette typisk innebære fokus på de lavthengende fruktene, som gir kjappe vinn-vinn-situasjoner. For eksempel ved at man bytter ut fossilbiler med elbiler, og dermed oppnår både reduserte klimagassutslipp og reduserte driftskostnader. Men uten at man egentlig trenger å endre verken forretningsmodell eller -praksis.

På et tidspunkt risikerer imidlertid bærekraftsledere og andre som prøver å få med seg folk på endringer, å møte et paradoks. Kanskje særlig etter å ha holdt på en stund, når man har plukket de lavthengende fruktene og gjort de endringene som er enkle og positive. Da står man igjen med en meny av enorme utfordringer som utfordrer hele selskapets forretningsmodell. I beste fall er det fortsatt snakk om vinn-vinn på lang sikt, men gevinstene er usikre. Og på kort sikt vil det innebære endringer som gir røde tall.

De krevende tap-vinn-vinn situasjonene

La oss illustrere dette med et eksempel: å fase ut en produktlinje som genererer betydelig inntekt, men som ikke er bærekraftig. Den tradisjonelle bilindustrien står midt oppi dette om dagen; der det vil være lønnsomt å selge fossilbiler noen år til. Men i løpet av noen år, i hvert fall i Europa, vil fossilbiler fases ut til fordel for elbiler. Og derfor kan det også på kort sikt kan være lurt å posisjonere seg i det markedet, selv om den økonomiske logikken tilsier at man egentlig bør melke fossilmarkedet for alt det er verdt først.

Ofte er utfordringene mot forretningsmodellen enda større, og det ikke er nok å bytte ut produkt A med produkt B. For å virkelig levere bærekraftige løsninger, må man i mange sektorer endre hele forretningsmodellen fra en lineær modell basert på utvinning, produksjon, salg og avhending, til en sirkulær modell basert på design for gjenbruk og lang levetid.

Å overbevise om behovet for større endringer kan være vanskelig hvis man tidligere har lagt i overkant mye vekt på små, inkrementelle justeringer i drift og produktutvikling. Kanskje har man feiret små, symbolske seire, som nå egentlig ser ubetydelige ut i det store bildet. Å mestre denne balansen blir dermed enda en oppgave for bærekraftslederen, men sannsynligvis er det neppe så krevende som det kan høres ut.

For det første er det ikke nødvendigvis slik at så mange andre enn bærekraftslederen vil oppleve dette som et paradoks. Tvert imot er det nok mer sannsynlig at de små, sikre seirene fungerer som en styrking av hele bærekraftsprosjektet, og bidrar til å skape en kultur som sier at «dette med bærekraft, det får vi til». Derfor kan det være ganske fornuftig å begynne litt forsiktig, og vente med de store, gjennomgripende endringene.

Tiden synes også å være på bærekraftslederens side når det gjelder denne utfordringen. Alvorlighetsgraden av spesielt klimakrisen blir stadig tydeligere for alle som er villige til å se det. Da vil sannsynligvis et velorganisert bærekraftsarbeid, der man har jobbet godt med organisering og kultur, være en god plattform også for større endringer i forretningsmodellen.

Ønsker du kompetanseheving som bærekraftsleder? I november starter vi programmet «Lederprogram for bærekraftsledere» som gir innsikt fra både eksperter og kolleger fra hele Norge, og sammen skape en robust plattform for fremtidig bærekraftsledelse. Mer om program og påmelding finner du her. Frist for påmelding er 10. oktober.